《彼得原理》

 彼得原理(The Peter Principle)

        在工作中不胜任的现象随处可见。懒散傲慢的公务员、文笔不通的作家、优柔寡断的领导、事必躬亲的领班。。。美国管理学家劳伦斯.彼得对数百份工作上不胜任的实例进行观察研究后发现，在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。这就是彼得原理。但凡置身于商业、工业、商业工会、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都与层级组织息息相关，亦必受彼得原理的控制（除非其特立独行，避免陷入层级组织中）。

        彼得将员工分为三个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任级。每个人在刚进入层级组织中基本处于胜任级或适度胜任级，即他们处于能胜任的职位。但在经过几次晋升后，他们将到达自己的‘不胜任阶层’，并将永远停留于此，得不到晋升。因此，彼得原理指出，假使时间足够，同时假使层级组织有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。并进一步推论出一个的结果：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。

        一个新兴的体系中，因为成长快速、朝气蓬勃、创意不断，表现出高度的效率，新兴机构的机动性使员工的才智得以运用到适当的地方，在这段时期，每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。

        然而，很少有人能留在能胜任的职位上而感到满足，每个人都坚持晋升到能力范围以外的阶层。晋升的途径有两种，一是得到“贵人”的提拔，能争取到多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果。再是孤军奋战，积极进取，通过在职训练以及对自修课程表现不寻常的浓烈的兴趣加速晋升。彼得亦调查发现，贵人提拔比积极进取更有效用，因为年资因素的下压力量足以抵消积极进取的上升动力，而贵人提拔往往能克服年资因素。

        最终便是每一个职位都被不能胜任其工作的职工所占据，员工到达不胜任阶层，便再也无法有任何具体贡献了。然而，并不是说，员工获得最后晋升就突然变成怠工者。不胜任的员工依然有心工作，仍然显得精力充沛，但实际上这类员工所能完成的有效工作已微乎其微。他们成为组织的障碍与负资产。组织效率开始下降，有效产出逐渐减少。每当此时，管理人欲提高组织产出的第一反应便是招募新员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关联，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

        当体系逐渐成熟膨胀时，官僚污染限制了优秀员工的表现，体系中的个人发展大受限制，甚至动弹不得。却保证了登上终极职位的无能员工。组织内累积着各式各样的繁文缛节，被窒息得喘不过气来，过不了多久，整个体系进入萧条期，呈现油尽灯枯的黄昏状态。

        “体系萧条”愈演愈烈，原本活力充沛的社会组织，退化成没有效率又自命老大的官僚机构。层级体系消弭人们的个性，人们以为自己在完成命运的安排，成了被洗脑的机器人，可以用“排队木偶”来形容，只知道生存、打卡、填表、执行各种无意义的仪式，如同完全受外力控制的木偶。“体系萧条”之风使人们对社会组织内泛滥的腐化颓势普遍采取视若无睹的态度，许多人变成“排队木偶”却没有丝毫危机意识，沉默的大众沉溺于排队的行为模式，平庸成为流行时尚，剥夺了人们的想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

彼得处方

        为扭转“体系萧条”的颓势，避免成为由“排队木偶”全权管理，由平庸人领导的“平庸社会”，避免自己成为无知、刻板、甚至恶毒的组织偏执狂，丧失自我，成为公式化地扮好“排队”的角色，彼得提出“彼得处方”，列出六十六条建议，帮助我们按照自己的理想重整生活，倾听内心属于真正自我的声音，勇于追求更多的快乐、更深的认知、更大的活力与责任，充分发挥个人独特的人格特质与潜能。

• 彼得处方一：彼得热身运动--重整活力
• 彼得处方二：彼得静心术--每天渡个假
• 彼得处方三：彼得全面检视原则--列出你最喜爱的活动
• 彼得处方四：彼得洁净计划--清除过去生活所造成的阴影
• 彼得处方五：彼得追求法--做自己心目中的英雄
• 彼得处方六：彼得骄傲感：犒赏自己
• 彼得处方七：彼得实用主义--为他人服务
• 彼得处方八：彼得座右铭--再度肯定自己
• 彼得处方九：彼得档案法--回溯个人历史
• 彼得处方十：彼得探寻法--检视让你满足现状的原因
• 彼得处方十一：彼得延伸法--了解在你之上的职位报酬
• 彼得处方十二：彼得释放法--免于不相关势力的影响
• 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲--回避障碍的成功一步
• 彼得处方十四：彼得人格面貌--描绘一个理想的自己
• 彼得处方十五：彼得专精法--将注意力集中于自己的熟练的领域
• 彼得处方十六：彼得优先法--选择持久的乐趣
• 彼得处方十七：彼得潜力法--找寻实际可行的替代方案
• 彼得处方十八：彼得先知法--预知自己的能力范围
• 彼得处方十九：彼得预测法--预期后果
• 彼得处方二十：彼得可能法--尝试转业
• 彼得处方二十一：彼得之路--跟着良知走
• 彼得处方二十二：彼得收容所--因“升”而拒“升”
• 彼得处方二十三：彼得短剧法--如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足
• 彼得处方二十四：彼得回避法--不要对“楼上的人”太认真
• 彼得处方二十五：彼得巧言法--用言语去混淆二非澄清观念
• 彼得处方二十六：彼得预想法--认清目标
• 彼得处方二十七：彼得议案法--建立衡量成就的标准
• 彼得处方二十八：彼得讨论会--让员工参与定订目标的过程
• 彼得处方二十九：彼得政策--使团体目标与个人目标相容
• 彼得处方三十：彼得定位法--从需求而非形式角度注释目标
• 彼得处方三十一：彼得实用性--订立可行的目标
• 彼得处方三十二：彼得目标表达法--将目标诉诸言语和行动
• 彼得处方三十三：彼得参与法--让他人参与建立阶段性目标的过程
• 彼得处方三十四：彼得精确法--用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵
• 彼得处方三十五：彼得和平原则--止于至善
• 彼得处方三十六：彼得处理法--运用理性决策过程
• 彼得处方三十七：彼得时效法--当机立断、及时行动
• 彼得处方三十八：彼得快捷法--在恐惧与急躁中取得平衡
• 彼得处方三十九：彼得精简法--以解决问题做为决策导向
• 彼得处方四十：彼得分离法--将解决方案和人事问题划分清楚
• 彼得处方四十一：彼得承诺原理--当心做出一个没有人赞同的决定
• 彼得处方四十二：彼得效力法--勇于行动
• 彼得处方四十三：彼得或然率--科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓
• 彼得处方四十四：彼得明确法--在选择或升任每名人选之前，先认清工作性质
• 彼得处方四十五：彼得证明法--购买前先试用
• 彼得处方四十六：彼得预演法--暗中进行考验
• 彼得处方四十七：彼得戏剧法--模拟未来状况
• 彼得处方四十八：彼得请愿法--尝试临时实验性升职
• 彼得处方四十九：彼得宣导法--培养新人选
• 彼得处方五十：彼得理解法--用第三只耳听
• 彼得处方五十一：彼得教学法--强化孩子所有合乎人道的行为
• 彼得处方五十二：彼得配对法--将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现
• 彼得处方五十三：彼得薪资法--只要表现优异就能获得薪资
• 彼得处方五十四：彼得升迁法--当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬
• 彼得处方五十五：彼得地位法--有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励
• 彼得处方五十六：彼得效率法--鼓励员工相信，效率为报酬之依据
• 彼得处方五十七：彼得建议法--依表现优劣，赏罚分明
• 彼得处方五十八：彼得利润法--让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业
• 彼得处方五十九：彼得保护法--福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受
• 彼得处方六十：彼得美食铺--让每位员工有权选择他或她想得到的报酬
• 彼得处方六十一：彼得目的法--若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供他们贡献的回馈
• 彼得处方六十二：彼得参与法--奖励团体表现
• 彼得处方六十三：彼得授权法--为有能者提供发挥创意的机会
• 彼得处方六十四：彼得赞美法--传达你对员工杰出表现的赞赏
• 彼得处方六十五：彼得声望法--和各阶层的优秀员工沟通
• 彼得处方六十六：彼得趋近法--透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为

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